Déployer une stratégie RSE multisite : comment embarquer l’ensemble de vos sites

Dans une organisation centralisée, une stratégie RSE peut s’incarner via un plan d’action global, des engagements collectifs et une animation relativement homogène.

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Dans un groupe multisite, en revanche, la complexité change de nature : la réussite ne dépend plus seulement du cap, mais de la capacité à créer une dynamique localisée, multiple, parfois hétérogène, mais alignée.

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Certaines entreprises, souvent confrontées à une culture de l’autonomie en région, une diversité de métiers ou des rythmes opérationnels très denses, peinent à déployer une démarche cohérente sur l’ensemble de leur périmètre. Le siège “pousse”, mais les sites n’embarquent pas. Les directions communiquent, mais les agences ne relaient pas.

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C’est une situation fréquente… et évitable, à condition de bien identifier les spécificités structurelles d’une démarche RSE multisite.

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Le défi d’une démarche RSE multisite

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Des réalités locales divergentes

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Les écarts entre sites sont parfois majeurs : certains disposent d’un référent QSE ou d’une personne en charge de la RSE, d’autres pas.

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Certains ont déjà engagé des actions en lien avec le tri des déchets, la mobilité ou la solidarité locale ; d’autres n’ont jamais entendu parler de neutralité carbone ou d’achats responsables.

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Le risque est donc double : d’un côté, uniformiser la démarche et décourager les initiatives spontanées.

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De l’autre, laisser trop d’autonomie et perdre toute cohérence stratégique.

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La réponse ne peut pas être seulement technique ou descendante. Elle suppose un équilibre fin entre cadre commun et ancrage local, entre pilotage global et intelligence de terrain.

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Dans le secteur du transport : un maillage RSE à structurer

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Les acteurs du transport et de la logistique illustrent bien ce risque. Bien que forts de réseaux d’agences réparties sur l’ensemble du territoire, l’engagement d’une démarche RSE est souvent structurée à l’échelle des groupes… qui  identifient rapidement la nécessité de créer des relais locaux capables de porter cette ambition.

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Plusieurs constats guident ces évolutions :

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• le besoin d’un langage commun, compréhensible à tous les niveaux de l’entreprise,
• la nécessité d’outiller les sites pour qu’ils deviennent acteurs de la démarche (et pas simples récepteurs de consignes),
• l’importance de valoriser les initiatives terrain déjà existantes, souvent méconnues du siège.

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La mise en place d’un réseau d’ambassadeurs RSE, le déploiement d’un outil accessible et le choix d’un accompagnement spécifique ont été les leviers clés de cette dynamique. Comme peut le souligner la Responsable de Site d’une agence Mondial Relay à Réau (77) :

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« Il fallait éviter que la RSE reste un sujet de direction. Aujourd’hui, ce sont les agences qui la font vivre. »

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L'exemple du Groupe Hautier

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Le Groupe Hautier, transporteur français implanté sur 8 sites avec plus de 1 200 collaborateurs, a lancé sa démarche RSE, épaulée par Rupture Engagée, autour d'une ambition claire : embarquer chaque agence avec un duo local composé d'un pilote RSE et d'un manager hiérarchique impliqué. Ce binôme a permis un pilotage localisé et humain, en phase avec les réalités opérationnelles.

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Dans leur interview, le dirigeant Pierre-Marie Hautier et Anne Houdbine, Directrice Développement Durable, évoquent les freins rencontrés, notamment l'enjeu de mobiliser les conducteurs (70% des effectifs), souvent éloignés des dispositifs RSE classiques.

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Rupture Engagée incarne une nouvelle génération de cabinets RSE, alliant exigence méthodologique et engagement sincère. Fondée en 2019 par Marion Martinez, forte d'une expérience chez le Label LUCIE et EcoVadis, l'entreprise s'est donné pour mission de rendre la RSE accessible, concrète et mobilisatrice, en particulier pour les TPE et PME. Basée à La Rochelle et Nantes, elle accompagne les organisations dans la structuration, l'animation et la valorisation de leurs engagements RSE, grâce à des accompagnements sur mesure, des ateliers de co-construction et des formations conçues pour embarquer durablement les équipes.

Ce qui distingue Rupture Engagée, c'est sa capacité à transformer la RSE en un projet collectif, aligné avec les valeurs et les enjeux de chaque entreprise. Son approche repose sur des valeurs fortes : écoute, agilité, bienveillance et amélioration continue. En intégrant les collaborateurs dès les premières étapes, en adaptant les démarches aux réalités du terrain et en valorisant les initiatives locales, Rupture Engagée parvient à créer une dynamique d'engagement durable.

Avec plus de 100 clients accompagnés partout en France, Rupture Engagée s'impose comme un acteur clé pour les entreprises souhaitant faire de la RSE un levier de performance, de cohésion et d'impact positif.

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Mobiliser les équipes en contexte multisite : cinq facteurs de réussite éprouvés sur le terrain

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Mobiliser des collaborateurs dispersés sur plusieurs sites, aux métiers hétérogènes et aux réalités très opérationnelles, constitue un défi que peu d’organisations relèvent réellement.

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La plupart des stratégies RSE échouent non pas par manque d’ambition, mais par défaut d’ancrage local. Pourtant, certaines démarches parviennent à faire émerger une dynamique collective, même dans des environnements contraints. L’observation de ces initiatives révèle cinq facteurs de succès récurrents.

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Le premier tient à l’adaptation fine de la démarche aux spécificités métier. Dans les entrepôts logistiques, les agences commerciales ou les sites techniques, les collaborateurs n’ont pas toujours d’ordinateur individuel, peu de disponibilité mentale à consacrer à des parcours longs, et une sensibilité très faible aux discours génériques. Pour susciter l’intérêt, les actions doivent être formulées dans un langage accessible, être concrètes, rapidement réalisables et adaptées à des contextes contraints. Chez Mondial Relay, par exemple, certaines actions proposées autour de la sobriété énergétique ou du tri ont été calibrées pour tenir en cinq minutes, sur un créneau de fin de poste, sans ressource numérique nécessaire. L’impact ne vient pas tant de la “taille” de l’action que de sa capacité à s’intégrer sans friction dans le quotidien de chacun.

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Deuxième levier déterminant : la co-construction locale. Dans plusieurs cas observés, le fait d’associer les équipes à la définition des actions RSE s’est révélé décisif pour leur appropriation. Cela suppose de partir des usages existants, de s’appuyer sur des pratiques spontanées déjà présentes sur certains sites, et de reconnaître la légitimité des collaborateurs à orienter les priorités. Cette logique a été poussée jusqu’au bout dans certaines agences de Mondial Relay, où des initiatives comme la mutualisation d’objets entre salariés ou la sensibilisation aux incivilités clients sont nées du terrain, puis intégrées officiellement au plan d’action du groupe. Plutôt que d’imposer une grille de lecture unique, la stratégie RSE y a servi de cadre pour valoriser l’initiative locale.

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Le troisième facteur tient à la mise en réseau des équipes. Lorsque les agences ou établissements peuvent observer ce que font les autres sites, partager leurs idées ou valoriser leurs réussites, une dynamique collective s’installe. À condition toutefois que cela se fasse sans logique de sanction ou de hiérarchie. Chez un acteur du transport interrogé, l’apparition spontanée de classements entre agences — sur la base du nombre d’initiatives partagées — a créé un effet d’émulation largement supérieur à ce que les services centraux avaient anticipé. Comme le note un manager d’agence : « On voit ce que font les autres, ça motive les équipes. On veut être à la hauteur. »

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Cette dynamique ne prend toutefois forme que si les outils sont à la hauteur. C’est le quatrième point clé : la simplicité d’usage. Les entreprises qui réussissent à embarquer leurs sites périphériques sont celles qui ont su mettre à disposition des outils facilement utilisables, intuitifs, et conçus d’abord pour l’engagement, pas pour le reporting. Dans les organisations où les dispositifs numériques RSE sont perçus comme “complexes” ou “centrés siège”, le taux de participation chute mécaniquement. À l’inverse, dans des contextes comme celui de Mondial Relay, une interface accessible sur mobile, avec des contenus contextualisés et des retours concrets, a permis d’atteindre des taux de participation compris entre 50 % et 80 % selon les agences — contre moins de 15 % pour d'autres dispositifs antérieurs.

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Enfin, aucune dynamique ne s’installe durablement sans animation humaine. Là où les entreprises mettent en place des réseaux de relais locaux — ambassadeurs, référents QSE ou managers impliqués — la mobilisation s’ancre dans le temps. Ces relais permettent de répondre aux questions, d’animer des temps forts, de faire remonter les difficultés. Leur rôle est d’autant plus crucial dans les organisations à forte décentralisation ou dans les secteurs opérationnels où les priorités court terme prennent souvent le dessus. Comme l’exprime une DRH ayant déployé une telle démarche dans un réseau de services : « On voit les résultats, mais surtout, on sent que les équipes ont pris le sujet à bras-le-corps. »

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Ce que montrent ces expériences, ce n’est pas tant qu’il existerait une méthode miracle, mais que certaines logiques — adaptation métier, reconnaissance locale, horizontalité du partage, simplicité d’usage, accompagnement humain — peuvent transformer la RSE en dynamique partagée.

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En les combinant, les entreprises multisites ne se contentent plus de “faire remonter” de l’engagement : elles permettent à chaque site de devenir le moteur d’une transition à son échelle.

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