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Quand on parle de lean management à des acteurs de la RSE, l'accueil n'est pas toujours des plus chaleureux. Il est vrai que le Lean possède une réputation sulfureuse qui, au premier abord, ne semble pas compatible avec les valeurs de la RSE. Découvrez comment les outils du lean peuvent aider à répondre aux défis RSE.
26.10.2023

Lean et RSE : amis ou ennemis ?

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Cet article a été rédigé par Laurent Boisseuil expert du lean management et fondateur Time to Care et de de la Fresque des organisations responsables, qui aide à comprendre les enjeux de la RSE et à identifier des actions concrètes à mettre en place dans son organisation.

Quand on parle de lean management à des acteurs de la RSE, l'accueil n'est pas toujours des plus chaleureux. Il est vrai que le Lean possède une réputation sulfureuse qui, au premier abord, ne semble pas compatible avec les valeurs de la RSE.

 Le Lean serait l’outil des patrons pour faire plus de profits sur le dos des employés : faire plus avec moins voici souvent la définition que l’on me donne lorsque que j’évoque cette méthode élaborée depuis plus presque un siècle par Toyota. Il en résulterait un épuisement des ressources humaines, une qualité de service ou de fabrication dégradée voire dans les pires des cas la fermeture pure et simple du site ou de l’entreprise. 

Bref, le lean serait finalement une forme ‘d’anti RSE’ qui défavoriserait volontairement plusieurs parties prenantes : collaborateurs, clients et fournisseurs pour maximiser les résultats financiers au profit des dirigeants et/ou des actionnaires. 

Et pourtant … 

Alors, c’est quoi le Lean en vrai ?

Comme dit précédemment, le Lean est une méthodologie – on devrait plutôt parler de philosophie – imaginée par Toyota dans les années 30 et déployée par cette même entreprise après la seconde guerre mondiale lorsqu’elle connaît des difficultés d’approvisionnement et de débouchés à la suite des restrictions imposées au Japon par les vainqueurs de la seconde guerre mondiale.

De quoi s’agit-il ? Le principe est simple et tient en 2 notions fondamentales :

    1) Satisfaire pleinement le client : la philosophie Lean est tournée vers la satisfaction pleine et entière du client ce qui impose de connaître parfaitement ses besoins. Le Lean nécessite donc d’interroger régulièrement l’une des parties prenantes principales de différentes manières (interviews, sondages…) mais également d’analyser ces retours (réclamations, commentaires…)

     2) La meilleure façon de satisfaire le client - la plus sûre, la plus facile, la plus économique (…) - est connue par les collaborateurs qui créent la valeur c’est-à-dire les gens du terrain. Pour une usine ce seront les ouvriers, pour un magasin les vendeurs, pour une compagnie d’assurance les employés qui traitent les dossiers et/ou les appels. 

On parlera alors de « Gemba » en japonais. Les collaborateurs sont donc invités à améliorer en permanence les processus ce qui garantit à la fois la satisfaction du client mais également l’autonomisation des équipes et l’amélioration des conditions de travail. 

Pour mettre cela en œuvre et bien avant de parler des outils il est nécessaire de modifier certains paradigmes en particulier en acceptant de se remettre en cause en permanence (quelque soit sa position hiérarchique) et en utilisant de manière systématique l’intelligence collective inter services. 

Pourquoi le Lean améliore les performances des entreprises ?

L’amélioration des performances ne constitue pas l’intention du Lean qui est de satisfaire le client en impliquant le terrain mais cela peut constituer un objectif. 

C’est dans tous les cas une conséquence

Comment satisfaire nos clients – c’est-à-dire un produit ou service de qualité, dans un délai acceptable au bon prix - en faisant moins d’efforts, moins de mouvements pénibles, avec moins de stress et une charge mentale réduite ? 

Il « suffit » d’éliminer tout ce qui ne participe pas à la valeur ajoutée, c’est-à-dire en ne réalisant que le Juste Nécessaire, ni plus et surtout pas moins ! L’élimination des gaspillages (qu’on appelle muda) et donc au cœur des préoccupations quotidiennes de l’ensemble des collaborateurs des organisations « lean ». Moins de gaspillages c’est prendre soin du personnel en éradiquant les accidents, moins d’erreur donc moins d’énergie dépensée, moins de matière première, c’est un focus permanent sur la qualité …

Il n’y a donc pas besoin d’aller plus loin pour comprendre que Lean et RSE ne sont absolument pas des démarches antagonistes. L’état d’esprit Lean et ses outils peuvent même venir en soutien de la démarche RSE et l’aider à en faire un vrai levier de compétitivité.

Ok mais comment ? Quels outils pour quelles questions centrales ? 

1) Les parties prenantes 

  1. Les collaborateurs

La priorité des priorités est de garantir la sécurité du personnel. Au-delà du travail sur les accidents, certains outils comme les 5S(1) permettent d’améliorer l’ergonomie et de diminuer la pénibilité et les presqu’accidents. 

En impliquant le personnel sur les méthodes de travail, la qualité de vie et les conditions de travail (QVCT) s’améliorent naturellement. 

En considérant que 90% des erreurs sont liées à l’Organisation et non aux personnes et en évitant donc de stigmatiser les « coupables » les relations de travail sont elles aussi grandement améliorées. 

L'État d’esprit Kaizen – Kai : changer,  Zen : le bon =>  changer pour mieux - et un certain nombre d’outils – 5S, Résolution de Problèmes, VSM(2) (Value Stream Mapping) … - seront particulièrement adaptés pour des actions liées à la question centrale « Relations et conditions de travail ».

  1. Les clients

Qu’ils soient internes ou finaux, les clients revêtent une importance fondamentale dans la culture Lean. Des outils comme le SIPOC ou les Criteria To Satisfaction (CTS) permettent d’analyser la Voix du Client (Voice of Customer ou VoC en anglais). Le SIPOC (Supplier – Input Processus – Output – Customer) permet de réfléchir à la liste des clients d’un processus et aux besoins de ceux-ci. On en déduira alors les besoins vis-à-vis des fournisseurs. 

Le CTS permet de passer d’une demande vague d’un client à des critères précis, chiffrés et mesurables. Il sera alors plus facile de savoir si les clients sont satisfaits ou non et de réfléchir aux actions à mener pour remédier aux éventuelles réclamations. 

Ainsi d’autres outils du Lean permettront d’aborder les thématiques relatives aux consommateurs.

  1. Les fournisseurs 

En mesurant la performance des fournisseurs la relation avec eux s’établit non sur du ressenti, mais sur des éléments factuels et objectifs. Le transport étant à lui seul une famille de Muda, les fournisseurs nécessitant des longs transports seront peu à peu éliminés au profit, lorsque cela est possible, de fournisseurs de proximité. 

Ainsi les questions centrales liées à l’environnement (baisse de la pollution) et au développement local seront-elles aussi adressées par le Lean. Une analyse des flux type VSM est un outil intéressant pour optimiser les schémas logistiques amont et aval et prendre le cas échéant les décisions sur l’origine des matières premières et sur l’optimisation des expéditions. 

  1. Les (nombreuses) autres parties prenantes

Il est vrai que la démarche Lean est plutôt tournée vers l’organisation qui la met en œuvre que vers l’extérieur. Ainsi la majorité des actions d’une telle démarche sont au service des clients et des collaborateurs. Toutefois, tout comme la RSE, la démarche Lean est systémique. 

Ainsi, les améliorations bénéficient à l’ensemble des parties prenantes à minima par ricochet. La bonne santé de l’organisation et son développement sera profitable à l’écosystème local et national par la création d’emplois et le paiement des impôts et taxes. 

Il n’est pas rare que les entreprises « Lean » collaborent avec des écoles ou des universités ne serait-ce que par l’embauche de stagiaires et ou d’alternants…

L’exigence de qualité en matière de contrôle de rejets ou d’externalité négatives est également profitable aux riverains. On pourrait encore et encore multiplier les exemples. 

2) L’environnement 

Comme nous l’avons évoqué, les gaspillages sont nombreux quel que soit le type d’activité de l’organisation. La recherche et la volonté d’élimination systématique des gaspillages va permettre des réductions significatives :

  • De consommation de matières premières par la réduction des pertes engendrées lors du travail quotidien opérationnel.
  • De perte de « produits » finis par la mise en place d’une politique de « bon du premier coup (Jidoka) » et la mise en place d’un focus qualité. 
  • De consommation d’énergie qui seront à la fois une conséquence des deux premiers points et également une attention portée à l’entretien des outils de travail : élimination des fuites, meilleurs rendements des machines… 
  • De consommation d’eau pour les mêmes raisons que l’énergie.
  • De transports : considérées comme des gaspillages malheureusement difficiles à éliminer on cherchera toutefois à les optimiser en les réduisant au maximum soit par la réduction des distances parcourues, soit par le groupement des réceptions et/ou expéditions.

On voit ainsi qu’en ce qui concerne la protection de l’environnement par la réduction des externalités négatives les outils du lean seront d’une aide précieuse. Ils viendront en soutien aux différentes actions préconisées par exemple à la suite d’un audit de labellisation. On pourra en autres citer la VSM, les 5S, les Rituels de pilotage de performance, le PDCA(3)

3) La Gouvernance 

Comme toute démarche systémique, la gouvernance de l’organisation est un enjeu majeur à la fois du Lean et de la RSE

Tout d’abord parce que la transformation d’une organisation n’a aucune chance de réussir si elle ne bénéficie pas du soutien total de la direction. C’est encore plus vrai pour une démarche RSE puisqu'elle peut modifier la stratégie de l’organisation voire constituer une nouvelle stratégie. 

En mettant en place des rituels de pilotage, le Lean va permettre de suivre au quotidien la mise en œuvre des actions d’amélioration et de prendre des décisions en fonction de l’atteinte ou non d’objectifs clairement définis (KPI). 

L’état d’esprit Kaizen (amélioration continue) et PDCA (résolution de problèmes) constitue un vrai soutien pour une démarche qui se présente comme un parcours parsemé de grandes satisfactions certes mais également de nombreuses embûches voire de quelques guet-apens. L’évolution permanente de la législation, l’attente croissante des parties prenantes, l’urgence climatique nécessitent très probablement des remises en cause fréquentes qui sont au cœur même de la démarche Lean. 

4) En synthèse 

Cette infographie vous présente les liens entre quelques outils Lean et les questions centrales de l’ISO 26000.

Une image contenant texte, capture d’écran, diagramme, PoliceDescription générée automatiquement

Pour conclure

Difficile de tout dire dans un court article mais il me paraît clair que non seulement le Lean et la RSE sont compatibles mais que le Lean peut permettre d’accompagner une démarche RSE et ce quel que soit le type d’organisation et son activité (le Lean comme la RSE ne sont pas réservés à l’industrie). Grâce à un pilotage rigoureux, basé sur des indicateurs précis et mesurables, les différentes actions pourront être priorisées, suivies et redéfinies si nécessaire. Les actions en faveur de l’environnement, des collaborateurs et des clients seront amplifiées grâce à des outils puissants et efficaces.

La mise en place de standards, co-construits et pragmatiques garantira la pérennité des améliorations sans empêcher de nouvelles pratiques ultérieurement. 

Malgré cela, ne perdons pas de vue que changer de paradigme n’est simple pour personne et que toute transformation demande sens et patience. L’accompagnement du changement est probablement également un vrai facteur clé de succès de votre démarche.

Quelques définitions du Lean 

  1. 5S : en japonais Seiri – Seiton – Seison – Seiketsu – Shitsuke. Il s’agit d’une méthode en 5 étapes qui permet d’améliorer l’environnement de travail. La réorganisation de l’espace de travail tient compte de l’ergonomie afin de diminuer la charge mentale, les mouvements inutiles et potentiellement douloureux. Il en résulte un meilleur confort pour le personnel et une efficacité renforcée. 
  2. VSM (Value Stream Mapping) : en français cartographie du flux de valeur. Cet outil permet d’analyser les tâches d’un processus et d’éliminer ou à minima d’optimiser celles qui n’ont pas de valeur ajoutée c’est-à-dire celle que les clients ne sont pas prêts à payer. 
  3. PDCA : en anglais Plan Do Check Act. Le PDCA souvent représenté sous la forme d’une roue sur une pente est le symbole de l’amélioration continue. C’est également l’état d’esprit de la résolution de problèmes. Définir et analyser le problème (Plan), mettre en place des contre-mesures (Do), vérifier que le problème est solutionné (Check) et s’assurer qu’il ne reviendra pas (Act). 

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